Занятие № 3 .
Развитие сотрудников через обратную связь
Коллективная компетентность
Часть 1
Задача руководителя - поддерживать уровень знаний в коллективе так, чтобы данный принцип выполнялся в любой момент времени. При возможности желательно наращивать процент коллектива со среднем и высшим уровнями компетентности.
Используем контур управления, чтобы определить необходимые этапы обучения и контрольные точки.
Проведем планирование в порядке следования блоков: Планирование -Обеспечение - Исполнение - Контроль.
Во-первых, для планирования обучения (блок Планирования) потребуются данные о коллективной компетентности. На этом же шаге определяют, кого из сотрудников нужно обучать для достижения необходимого уровня коллективной компетентности.
Во-вторых, должно быть принято решение о способах и времени обучения сотрудников, определены ресурсы для обучения.
В-третьих (блок Исполнение), провести в течении года обучение.
В-четвертых, проконтролировать изменения в компетентности, то есть результаты обучения.
Чтобы понять, как это реализовать на практике, рассмотрим подробнее каждый шаг.
Для учета данных используем электронные таблицы. Это позволит автоматически рассчитывать компетентность и увидеть слабые и сильные места.
На первом этапе определим компетентность сотрудников по каждому типу оборудования.
В общем случае это могут быть как типы оборудования, так функциональные обязанности.
То можно сделать даже для семьи. Например мама, папа, дочь 14 лет, сын 5 лет имеют разную компетентность. Для примера рассмотрим их навыки в обращения с сантехникой.
Эту компетенцию можно разбить на несколько навыков так, чтобы сумма их важности составляла 100%, например так:
- настроить температуру воды в душе, уровень "Н1", важность 5%;
- открыть / закрыть вводной кран в квартиру, уровень "Н2", важность 10%;
- поменять прокладку в буксе крана, уровень "Н2", важность 15%;
- вызвать сантехника, уровень "Н2", важность 15%;
- поменять кран, уровень "Н3", важность 25%;
- устранить течь в бачке унитаза, уровень "Н3", важность 30%.
Структуру компетентности сотрудников можно определить аналогично.
Используем инструкции, которые определяют структуру компетентности по выбранному типу оборудования:
Оборудование первого типа, сумма навыков - 100%:
- инструкция № 1, уровень "н1", важность 5%;
- инструкция № 2, уровень "н1", важность 10%;
- инструкция № 3, уровень "н2", важность 15%;
- инструкция № 4, уровень "н2", важность 20%;
- инструкция № 5, уровень "н3", важность 50%.
По другим типам оборудования или компетентности декомпозиция выполняется аналогично. Инструкции можно заменить блоками знаний и умений, как мы сделали это в примере с семьей.
Практическое задание.
Составьте таблицы структуры для трех компетенций. Если у Вас нет некоторых инструкций, то укажите навыки или задачи в столбце "навык". Важно, чтобы для каждой компетентности сумма важности навыков составляла 100%.
Наставник использует обратную связь чтобы повышать профессионализм сотрудника ступенька за ступенькой.
При таком подходе План освоения компетенций состоит из следующих этапов:
- определить перечень компетенций и уровней овладения ими;
- определить последовательность освоения;
- выделить время для их освоения;
- пройти обучение в течении года;
- использовать новые компетенции на практике.
В соответствии с рассмотренной методикой планирования, приведенной во втором уроке, получим:
-промежуточные контрольные значения;
- содержательные и процессные KPI;
- перечень мероприятий.
Цель будет достигнута при ежедневном выполнении плана.
Коллективная компетентность включает в себя персональную, но отличается в части планирования и развития.
Для примера рассмотрим технологический участок, на котором восемь сотрудников поддерживают бесперебойную работу десяти типов оборудования.
Задача руководителя заключается в организации обучения сотрудников таким образом, чтобы в кратчайшие сроки обеспечить должный уровень коллективной компетентности.
Как определить эту компетентность? Что нужно при этом учесть?
Параметры, влияющие на коллективную компетентность это:
- индивидуальная компетентность сотрудника по каждому типу оборудования;
- присутствие сотрудников на рабочем месте, то есть график работы сотрудников.
В обслуживании оборудования, как правило, можно выделить три типа работ:
- довольно частые, не требующие высокой квалификации;
- редкие, требующие более высокой квалификации;
- очень редкие, требующие наивысшей квалификации. Проиллюстрируем это, изобразив множество событий в виде кольчуги:
Перекрыть все задачи можно развив всех сотрудников до базового уровня и в дополнение к этому раз 10-20% из них до среднего и высокого уровня.
Для этого нужно определить компетентность каждого сотрудника.
Обозначим уровни подготовки по конкретному типу оборудованию как Н1, Н2, Н3, которые обозначают:
Н1 - базовый уровень для решения около 60-70% наиболее простых и распространенных задач;
Н2 - средний уровень для решения около 20-25% задач повышенной сложности;
Н3 - высокий уровень для решения оставшихся 10-15% наиболее сложных задач.
Чтобы коллектив обладал 100% компетентностью достаточно чтобы уровни компетенций распределялись по коллективу так:
- 60% сотрудников должны иметь уровень базовый уровень Н1;
- 30% сотрудников (но не менее двух человек) - средний уровень Н2;
- 10% сотрудников (но не менее двух человек) - высший уровень Н3.
Коллективная компетентность
Часть 2
Структура компетенции позволяет определить профессионализм каждого сотрудника максимально объективно.
Для этого проводится тестирование сотрудников, также можно дать оценку экспертным путем.
Дополним таблицу декомпозиции компетенций столбцами с ФИО сотрудников. В них запишем результаты проверки используя лишь две оценки: "Обладает навыками" и "не обладает".
Проставляем единицу напротив навыков, которыми сотрудник обладает и ноль - напротив тех, которые не освоил. Суммируя веса навыков, которыми обладает сотрудник, получаем уровень его компетентности.
В результате получаем объективную картину по каждому сотруднику.
Можно повысить информативность таблицы, добавив дату оценки компетентности, ведь в дальнейшем необходимо будет проводить повторные проверки.
***
Практическое задание.
Составьте таблицу уровня компетентности сотрудников, разобранную на этом шаге. Можете сделать это пока для двух-трех человек.
***
Наша цель - коллективная компетентность. Определим ее, внеся все данные в таблицу.
После того, как все сотрудники будут протестированы, получим итоговую таблицу уровня компетентности. Тут приведена таблица для рассматриваемого для рассматриваемого примера.
В итоговой строке таблицы получаем среднюю персональную компетентность каждого сотрудника.
В последнем столбце таблицы - средний уровень компетентности группы по каждому типу оборудованию.
Для наглядности к итоговым данным можно применить условное форматирование ячеек, что позволит выделить наиболее проблемные значения компетентности.
В нашем примере видно, что почти не "прикрыто" оборудование с номерами 5,6,7, а низкая компетентность у сотрудников с номерами 6,7,8.
***
Практическое задание
Составьте таблицу коллективной компетентности, разобранную на этом шаге. Посмотрите, какие области наименее прикрыты, какие в выигрыше. Для бизнес-структур те области, которые максимально "прикрыты" - конкурентное преимущество, а вот те, которые не прикрыты - источник для дальнейшего роста прибыли.
***
Проведем Анализ таблицы коллективной компетентности.
Итак, мы определили компетентность подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности.
Следующий шаг - определить порядок освоения недостающих компетенций. И тут важно понимать, какой результат нужен.
А для этого нужно определить, на сколько взаимозаменяемы должны быть сотрудники. Можно рекомендовать следующий минимальный уровень компетентности:
- навыки из группы Н1 должен освоить каждый.
- навыки из группы Н2 должны освоить 30% коллектива (но не меньше 2-3 человек).
- навыки из группы Н3 должны освоить 10% коллектива (но не менее двух человек).
На этом этапе видно, каков максимальный уровень компетентности имеется в коллективе. Это определяет, будет ли возможность привлечь своих сотрудников в качестве наставников или нужно будет обучение на специализированных курсах.
Сотрудники обычно имеют равные временные резервы (в предположении, что делают примерно одну и туже работу), поэтому освоить могут примерно одно и тоже количество навыков одного уровня за отведенное время.
По таблице коллективной компетенции можно выбрать наименее "прикрытую" область, т.е. тип оборудования, а по таблице персональной компетентности - кого именно и чему нужно обучать.
На рассматриваемом примере можно так спланировать обучение на текущий квартал:
1. С6 и С7 освоить навыки уровней Н1 и Н2 для 6 и 7-го типов оборудования под присмотром С8.
2. Остальным, под присмотром С8, освоить навыки уровней Н1 для 6 и 7-го типов оборудования.
Перейдем к планированию обучения.
Теперь нужно конкретное задание для каждого сотрудника с запланированными сроками освоения навыков и формой отчета о проделанной работе. Например, для Павла она может выглядеть так:
Планируемые сроки проверки навыков в электронной таблице можно выделить оранжевым цветом.
В итоге в таблице хорошо будут видны запланированные даты проверки навыков.
Так в конце каждого квартала или после очередного обучения сотрудников вы можете обновлять данные таблицы и в конце года увидеть динамику роста как коллективной компетентности, так и профессионализма каждого сотрудника.
***
Практическое задание.
Проанализируйте слабые места и подготовьте список обучения для одного - двух сотрудников.
***
Выводы по уроку.
Итак, методика коллективной компетентности позволяет объективно определить сильные и слабые места в навыках коллектива, наметить мероприятия по ее повышению.
Для планирования обучения необходимо выполнить три шага:
- определить уровень компетентности отдельных сотрудников;
- определить коллективную компетентность;
- проанализировать полученные данные, и наметить план по развитию коллективной компетентности.
Наблюдение изменений компетентности сотрудников позволит определить, кто из них стремиться развиваться, а кто - нет.
Это поможет руководителю более обоснованно корректировать систему мотивации или принимать кадровые решения.