Занятие № 2 .
Системный подход при решении тактических задач: планирование, делегирование и контроль.
Системный подход и компетенции.
Из собственного опыта вы наверняка знаете, что одни из основных навыков руководителя это декомпозиция, планирование, делегирование и контроль. Это и понятно, т.к. выполнение любой задачи можно представить в виде следующих шагов:
1. Провести декомпозицию задачи и ее планирование по исполнителям и времени;
2. Делегировать каждому исполнителю его часть;
3. Проконтролировать исполнение задач сотрудниками;
4. Проконтролировать результат выполнения;
5. Доложить о выполнении.
Часто у руководителей возникает вопрос: как правильно нужно делегировать, как часто нужно контролировать, и как лучше давать обратную связь сотруднику, если что-то пошло не так.
Ответить на эти вопросы поможет системный подход. Применим модель контура управления, предложенную экспертом теории решения инженерных задач, сокращенно – ТРИЗ, Королёвым В.А.
Модель контура управления состоит из четырех функциональных блока, составляющих замкнутый контур.
1. ПЛАНИРОВЩИК (П) – определяет план действий, получает информацию о результатах работы и данные из внешней среды, обеспечивая ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ в блок управления.
2. УПРАВЛЕНИЕ (У) – воспринимает внешние команды и определяет в соответствии с ними, сколько и каких ресурсов необходимо для выполнения команды. Блок отвечает за запуск процесса в соответствии с условиями начала процесса (загорелся "зеленый", начальник приказал, пришла весна);
3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ (О) – по команде обеспечивает ИСПОЛНИТЕЛЯ ресурсами;
4. ИСПОЛНИТЕЛЬ (И) – используя полученные ресурсы, выполняет основное действие.
В результате ПРОЦЕСС действует до тех пор, пока КОМАНДА не будет выполнена в полном объеме.
Данная модель показывает, как должна быть построена система, чтобы нормально функционировать. Т.е. если мы организуем процесс по этой схеме, то сможем получить результат оптимальным образом.
Рассмотрим пример из задания первого урока. Чтобы определить данные для каждого из блоков лучше обходить их в обратном порядке, начав с требуемого результата, задавая вопрос к предыдущему блоку «Что для этого нужно?»
На выходе из процесса (блок П), мы должны получить исправное оборудование.
Дежурная смена нужна для того, чтобы выполнять ремонт. Это блок «Исполнитель».
Чтобы Можно было выполнить ремонт, нужны ресурсы, по результатам блока «Обеспечение». Это запасной блок и компетенция сотрудника.
Чтобы подготовить эти ресурсы требуется решение и распоряжение руководства об обучении сотрудника и закупке запасного блока.
Руководитель изначально выполняет команду «Поддерживать оборудование в работоспособном состоянии».
Сейчас мы фактически провели планирование процесса в соответствии с системным подходом.
Итак, использования модели контура управления позволяет провести декомпозицию задачи, определив этапы для делегирования. Между этапами необходимо определить контрольные точки, что позволит оптимизировать контроль.
Задание. Практическое применение контура управления.
Возможно, у вас не получится разделить так четко этапы. Это указывает на то, что какой-то из этапов нужно также расписывать на 4 этапа.
Определите после каждого этапа контрольную точку и запишите для себя, что именно нужно проконтролировать в каждой из них, как вы определите, справился исполнитель с ним или нет.
Где на практике можно использовать модель контура управления?
Одно из применений контура управления – составление инструкций.
Составьте инструкцию, например, по техническому обслуживанию оборудования, используя модель контура управления. В результате она должна содержать четыре раздела:
- Введение, содержащее информацию о том, при каких обстоятельствах должна выполняться данная инструкция.
- Подготовка, в которой должны быть описаны необходимые ресурсы;
- Исполнение с описанием проводимых работ;
- Контроль результата, отражающий, по каким признакам нужно проконтролировать результат.
Практика применение контура управления
Итак, контур управления позволяет связать результаты всего процесса и используемые ресурсы.
Как мы видели в примере – чтобы провести работы по ремонту оборудования, необходимо иметь запасной блок, компетентного сотрудника и 30 мин. времени.
Т.е. в общем случае для получения результата должны быть задействованы конкретные ресурсы в определенном количестве.
При планировании в краткосрочной перспективе используют горизонты планирования месяц, квартал и год. Чтобы не уточнять каждый раз, о какой величине идет речь, используют следующие термины:
1. Прорывная цель - плановый показатель на год, например произвести не менее 1200 приборов в год. Прорывной эту цель можно считать, если он значительно превосходит достигнутые показатели прошлых лет. Если нет, то назовем ее рутинной целью. Например, если в прошлом году выпущено 900 приборов, то можно назвать ее рутинной, а если было 500, а планируется 1200 – это прорывная цель.
2. Текущая цель – плановый показатель, определяемый поквартально, например, если приборы производятся равномерно, то получаем:
Текущая цель № 1 – 300 приборов;
Текущая цель № 2 – 600 приборов;
Текущая цель № 3 – 900 приборов;
Текущая цель № 4 – 1200 приборов.
Текущая цель на 4 квартал совпадает с годовой целью.
3. Чтобы достичь текущей цели каждый месяц нужно выпускать по 100 приборов. Этот показатель принято называть содержательным показателем эффективности, или с учетом английской аббревиатуры – содержательный KPI, где KPI этого Key Performance Indicators. Итак в данном примере содержательный KPI составит:
В январе – 100 приборов,
В феврале – 100 приборов и т.д.
4. Описание процесса, в результате которого производится сборка приборов, можно представить в виде контура управления. В результате можно определить, сколько и каких ресурсов нужно для выпуска 100 приборов в месяц. Например, нужно 100 заготовок для прибора; 10 часов работы ОТК; 10 часов работы сборщиков. Эти показатели называют процессными KPI.
Таким образом мы можем определить какие ресурсы мы должны обеспечить для получения промежуточных результатов и, в итоге, выйти на годовую цель.
В итоге, контролируя здесь и сейчас обеспечение процессных KPI можно прийти к годовой цели.
А контролируя содержательный KPI, можно определить, нужны ли дополнительные меры по изменению процесса, чтобы достичь годового показателя.
Задание № 2.2.
Теперь потренируемся в определении краткосрочных показателей.
1. Определите плановые показатели для годовой цели по прочтению 100 книг, каждая из которых содержит в среднем по 100 страниц.
Посчитайте текущие цели, содержательный KPI и процессный KPI.
При расчете учтите время отпуска – возможно Вы там сможете прочитать больше.
2. Является ли цель в 100 книг для Вас рутинной или прорывной?